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Cadres et performance hospitalière : des relations très « direction dépendantes »
octobre 2015, par Chauvancy Marie-Claire 

Si on admet que le bienfondé des politiques de performance hospitalière n’a pas à être remis en question par les cadres dans l’exercice de leur fonction, il faudra quand même s’assurer de leur pleine participation à leur mise en œuvre. Pour cela, il est nécessaire qu’ils participent à leur élaboration. La direction hospitalière doit donc leur faire confiance, ce qui, au-delà des formules toutes faites sur leur « force de proposition », n’est malheureusement pas toujours le cas.

13100259-Paris

Si vous interrogez les cadres hospitaliers, qu’ils soient de soins ou administratifs, sur leur perception de la notion de performance, la grande majorité d’entre eux vous affirmera que c’est faire plus avec moins . Et si tous ont conscience de l’impérieuse nécessité pour les hôpitaux de s’engager dans une démarche de performance, il n’en demeure pas moins que sa mise en œuvre reste problématique, surtout à leur niveau.

En effet, le contexte de restriction financière qui se décline, entre autres, en suppression de postes donc de Ressources humaines, impacte leurs organisations de travail , les mettant en en difficulté par rapport aux décisions qu’ils ont ordre de mettre en œuvre. La politique d’austerité qu’ils ont à porter rentre en conflit avec les demandes des équipes médicales, paramédicales, et celles des patients.

Plus de moyens demandés contre restrictions imposées, tel pourrait être schématisé leur contexte d’exercice actuel. Positionnés entre l’enclume et le marteau, malmenés par les demandes impérieuses et antinomiques des différents acteurs, il est aisé de comprendre qu’ils perçoivent la performance comme un outil au service d’une politique administrative d’austérité dont ils ont la responsabilité de la mise en œuvre.

Pour autant, qu’ils valident ou non cette démarche de performance, là n’est pas le problème.

Agents hospitaliers, ils sont soumis au statut de la fonction publique hospitalière donc au respect de la hiérarchie et à fortiori de ses injonctions. Recevoir des ordres et les faire appliquer, ils savent faire.

Même si les injonctions qu’ils subissent vont à l’encontre de leurs valeurs professionnelles, ils savent les gérer. En revanche ce qui pose souci, c’est que certains d’entre eux aient de grandes difficultés à faire entendre leurs voix auprès leur hiérarchie. Pourtant ne les serine t’on pas du bien fumeux adage « vous devez être porteur de propositions » ? Ceux-là mêmes qui leurs tiennent ce discours sont les premiers à ne pas leur faire confiance, à mettre en doute les propositions d’organisations qu’ils présentent et à crier haro sur le baudet. L’ incompétence fait partie des qualificatifs dont ils sont affublés.

Rentre alors en scène un sentiment de mal être, de solitude, de non reconnaissance et de négation de leurs fonctions qui ne fait qu’exacerber leur malaise, ouvrant le champ sur un autre domaine, celui de la pathologie…

A chaque directeur une stratégie

Si au départ le concept de performance et son application dans la fonction publique hospitalière sont une volonté politique, les conditions de sa mise en œuvre relèvent des directions hospitalières, donc des hommes et des femmes qui en assurent les fonctions. Chacun agit en fonction, de son ancienneté dans le poste, de ses objectifs de carrières, de sa formations initiale, de son savoir être et de ses valeurs. C’est ainsi qu’il y aura autant de stratégies différentes que d’individus, le panel passant du directif à l’égard d’individus vers le collectif orienté vers la responsabilisation des équipes et leur participation aux projets.

En fonction de la personne détentrice de l’autorité, les missions de l’encadrement seront valorisées ou niées et l’encadrement rendu responsable et/ou coupable en cas d’échec de la stratégie de performance choisie par la direction. Réaliser que la mise en œuvre d’une politique de performance est directeur dépendant permet de comprendre pourquoi il existe autant de déclinaisons pratiques de ce concept .

L’intelligence et le respect du collectif : l’atout des directions

Cependant force est de constater que lorsque la direction prend appui sur un collectif d’encadrement pour réaliser les objectifs institutionnels qui lui sont imposés par les tutelles, au travers de la responsabilisation et l’autonomie des différents acteurs dans la participation effective aux décisions prises, elle joue gagnant. Car l’implication dans les projets est la condition sine qua non à son appropriation.

Croire qu’user et abuser des pouvoir que confère un statut ou une autorité permet de parvenir à ses fins est illusoire et contreproductif. L’intelligence d’une direction se perçoit au travers de sa pratique managériale participative et de sa capacité d’écoute et de reconnaissance.

Photo : Paris, 2013 ©serge cannasse




     
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1 Message

  • article intéressant mais qui ignore un peu facilement la pierre angulaire du problème. de quoi parle t’on quand on parle de performance ? Malheureusement dernières les grandes phrases la réalité est que seule la performance économique (je devrai dire financière) est visée. Et pour le coup il ne reste plus aux cadre qu’à gérer la pénurie, l’absence, les procédures dégradées, tout en essayant tant bien que mal de se protéger eux-mêmes. Comment parler de confiance quand les objectifs annoncés et communiqués ne sont pas ceux qui sont visés ?
 
     
   
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