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Bien-être au travail : un concept pragmatique
 
Grosjean Vincent
juin 2007, par serge cannasse 

La santé au travail est une question très négligée en France. Chercheur à l’INRS, Vincent Grosjean l’aborde de façon originale à partir de la notion de bien-être, bien plus pragmatique que ce qu’on peut en soupçonner a priori. Elle permet notamment de réconcilier les démarches collectives et les approches individuelles, largement prédominantes dans notre pays.

Vincent Grosjean est chercheur à l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), dont les programmes portent sur la santé et la sécurité de l’homme au travail. Il y développe la thématique du bien-être au travail.

Votre travail sur la santé en entreprise se développe autour de la notion de bien-être, certes validée par l’OMS, mais dont la valeur pragmatique ne paraît pas évidente.

Elle a un premier avantage : c’est qu’elle est entendue, sinon comprise, par bon nombre d’acteurs de l’entreprise, aussi bien un directeur des ressources humaines qu’un professionnel de santé ou qu’un salarié. Ensuite, elle offre d’emblée un cadre positif, au lieu de mettre l’accent sur le côté négatif des situations, comme le fait, par exemple, le mot « stress ». Ceci permet de souligner que la santé se construit aussi dans le travail.

Enfin, elle permet de travailler sur les trois dimensions - physique, psychologique et sociale-, c’est-à-dire d’aborder aussi les aspects collectifs et organisationnels liés à la santé. Elle introduit à une approche holistique qui, seule, peut donner de la cohérence à des manifestations très diverses d’atteinte à ce bien-être. Elle remplit la même fonction que le concept de stress post-traumatique qui permet de tracer un cadre associant des symptomatologies très hétérogènes apparues dans les contextes les plus divers. La notion de bien-être tranche avec des logiques de prévention déclinées en fonction du symptôme ou de la pathologie, au profit d’une approche globale qui dépasse le cadre des maladies bien nosographiées pour s’intéresser aussi à l’absentéisme, au turn-over, à la démotivation.

Vous ne vous intéressez pas forcément aux cas pathologiques avérés.

Je m’intéresse aux troubles psychosociaux, c’est-à-dire à l’ensemble des troubles qui passent par le subjectif. La tendance spontanée des dirigeants d’entreprise, comme de beaucoup de psychologues cliniciens, est de les associer à une fragilité personnelle de l’individu : l’accident du travail survient parce que les caractéristiques personnelles du salarié l’y prédisposent ou parce qu’il n’a pas fait attention (parce qu’il s’est couché tard la veille ou qu’il s’est disputé avec sa femme, etc.). La prévention moderne s’est construite en réaction à ce genre d’explications naïves, qui évite de s’interroger sur les aspects collectifs, comme l’organisation du travail, la répartition des tâches, les modalités du management. Il faut faire de même avec les risques psychosociaux.

Quand une entreprise a un taux de turn-over de 20 % et qu’un quart du personnel y déclare aller mal, on peut s’interroger sur son modèle économique, même si on vous répond qu’il y en a 75 % qui vont bien ou que le turn-over n’est pas éloigné de celui du secteur. Souvent, le dirigeant, persuadé que son modèle organisationnel est le seul possible, se rend aveugle sur sa situation.

Comment l’expliquez-vous ?

Le système français de prévention est caractérisé par sa forte association avec l’indemnisation. Par exemple, c’est l’assureur (CRAM) qui, au niveau des entreprises, exerce un contrôle sur la prévention, calcule les taux de cotisations et gère l’indemnisation des frais médicaux. Le simple fait d’étudier les problèmes psychosociaux évoque pour le patronat la possibilité qu’on lui impute une part de responsabilité et donc une part des coûts : en s’interrogeant sur la reconnaissance de leur caractère professionnel, on pose la question de la part attribuable à l’entreprise, pour des troubles dont on sait qu’ils sont multifactoriels. On entre d’emblée dans une logique de conflit entre représentants des travailleurs et ceux des patrons. La prévention est prise en étau.

L’assureur tend à prendre en compte uniquement ce qui est indemnisable ; en Suisse, par exemple, si le bruit est supérieur à 85 décibels, on fait de la prévention, mais on l’arrête à 84, niveau auquel l’atteinte ne sera plus considérée comme professionnelle…

Concernant les nouveaux risques, beaucoup de responsables d’entreprise craignent que toute remontée d’informations venant du terrain se transforme en revendications, en mouvements sociaux. Cela nuit à l’évaluation sereine de la situation et à la mise en œuvre d’améliorations qui, en plus, bénéficieraient aussi à l’entreprise.

Mon pari est qu’on peut progresser dans la démarche de prévention en cessant d’associer prévention et responsabilité/réparation et en abandonnant le triptyque « coupable-victime-compensation financière ». Beaucoup de dirigeants ont un modèle économique qu’ils croient très performant, mais qu’ils n’ont pas complètement évalué. Par exemple, ils pensent intelligent d’intensifier le travail au maximum, en négligeant les effets délétères pour leurs employés et pour la qualité de prestation qu’ils peuvent en attendre, allant dans certains cas jusqu’à provoquer des pénuries de personnel. On connaît bien cela dans les hôpitaux : la carrière d’une infirmière y est en moyenne inférieure à 5 ans. Cela pose de plus en plus de problèmes. Dans les pays anglo-saxons, certains hôpitaux (« magnet hospitals ») l’ont bien compris : ils ont une politique globale de management de leurs « nurses » (conditions de travail, salaires, etc.) qui cherche à attirer et à retenir les plus compétentes.

Est-ce que cela recoupe la distinction mise en avant par certains sociologues entre logique gestionnaire (celle du management financier) et logique de métier (celle des professionnels de terrain) ?

Le problème est que la logique d’intensification du travail s’installe avec force dans les secteurs où la main d’œuvre coûte cher et demande peu de qualifications. C’est aussi pour cela qu’on automatise (exemple : les annuaires téléphoniques) ou qu’on délocalise dans des pays où le travail revient plusieurs fois moins cher.

Je préfère opposer une logique panoptique et une logique politique. La première est celle où la direction se comporte comme un gardien de prison, qui veut tout voir et tout contrôler, effectivement dans le but de contraindre à l’intensification des salariés qui, naturellement, s’y opposent. Elle est parfois inévitable ; on peut cependant envisager des moyens d’atténuer les souffrances occasionnées et leurs impacts. Mais elle est souvent appliquée dans des environnements qui ne s’y prêtent pas, par exemple dans une entreprise qui a besoin de personnel souple et créatif pour répondre à une tâche complexe, avec pour résultat une perte colossale d’efficacité et beaucoup de souffrance humaine.

La logique politique part du point de vue opposé : vous voulez des salariés réactifs, créatifs, capables de décider face à de l’imprévu : respectez-les, accordez-leur de l’autonomie.

Elle promeut une démarche de bien-être qui s’appuie sur une démarche de partenariat, non conflictuelle. Elle part de l’idée qu’appeler le médecin, le consultant pour un problème de charge de travail, c’est déjà savoir que quelque chose ne va pas et commencer à se soigner. Elle organise la remontée des informations et leurs retombées, de manière très progressive. Elle intégre l’expression subjective des gens aux données objectives du constat. Elle essaie de reconstruire des collectifs, parce que les gens peuvent y échanger et y construire quelque chose, à la fois identifier les problèmes et avancer pour les résoudre. Malheureusement, beaucoup de démarches managériales s’échinent à entraver les collectifs, comme si casser le thermomètre arrangeait les choses…

Face à tout cela, faut-il aborder les conflits ou bien les cacher, les nier ?

Il y a deux théories de l’action de changement. La théorie de l’engagement est celle des petits pas : chaque progrès, librement consenti et librement exécuté, est enregistré et encourage les progrès suivants. Cette théorie espère que la personne qui s’engage va arriver assez loin, sans avoir préalablement discuté de tous les enjeux.

A l’inverse, la théorie du conflit s’adresse à des gens dont les convictions sont enracinées depuis longtemps, mais pas forcément exprimées. Le travail consiste à créer un environnement favorable pour qu’elles s’expriment et à ouvrir ainsi un espace d’échange. L’idée, c’est que ce qui demeure latent, sous-exprimé, apparaît comme cohérent et magique ; la confrontation à une première expression révèlera des difficultés non perçues préalablement.

Vous expliquez qu’il faut s’intéresser aux petits symptômes.

Je ne veux pas dire par là qu’il faut tout pathologiser, comme nous invite à le faire une certaine littérature qui nous impose d’être « bien » et n’aboutit qu’à nous culpabiliser. Ce qu’il faut comprendre - et que souvent les médecins ont du mal à réaliser, parce qu’ils interviennent en phase avérée - c’est qu’il y a une progressivité entre l’adaptation et la pathologie : beaucoup de dégradations de notre relation au monde et aux autres sont d’abord adaptatives et utiles face à certaines situations. En revanche, quand elles deviennent intenses ou se généralisent à l’ensemble des situations rencontrées, elles deviennent pathologiques.

C’est par exemple le cas du gardien de prison amené à adopter une attitude de cynisme dans l’exercice de sa profession et qui - par la suite - devient cynique même chez lui, avec ses proches. Son adaptation devient une souffrance. Le cynisme des employés fait partie des comportements qui signalent un problème dans une entreprise ; il fait partie du tableau clinique du burnout.

La question du bien-être tranche avec la distinction classique entre le corps et l’esprit. Les cas rencontrés en entreprise, en amont de la consultation médicale, soulignent l’importance de la zone intermédiaire, avec des pathologies ou des souffrances multiformes associant problèmes cutanés, troubles du sommeil, maux d’estomac, sentiment d’épuisement, qu’un individu ne relie pas forcément à telle ou telle dimension de son rapport à l’entreprise. Une caractéristique des émotions est qu’il peut être difficile de reconnaître leur origine, de pouvoir les attribuer à tel ou tel événement ou situation, tout en les ressentant plus ou moins nettement. Le plus souvent, les gens savent qu’ils sont sous pression au travail, sans faire le lien avec certains troubles corporels et sans que leur médecin fasse le lien avec leur travail. Et même si celui-ci le fait, il n’a que l’arrêt de travail comme outil ; il n’est pas formé et n’a pas de temps pour rencontrer les médecins du travail, de toute façon de moins en moins nombreux et de moins en moins disponibles.

La difficulté est accrue par beaucoup d’entreprises qui préfèrent avoir affaire à des individus isolés, ce qui fait croire que les crises sont individuelles alors qu’on peut assez facilement décrire des cycles allant de l’investissement dans le travail jusqu’à la souffrance et au retrait. La vraie question est sans doute celle du sens qu’a l’activité pour celui qui la réalise. En postulant d’entrée de jeu une interprétation individualisante à la souffrance, on s’empêche de donner du sens à ce qui arrive. Ce n’est qu’en situant cette souffrance dans un contexte qu’il peut le faire. Pour donner un exemple extrême, les gens qui s’en sortaient le mieux dans les camps de concentration étaient ceux qui avaient une conscience politique, soit une vision claire des motivations de ce qu’ils subissaient.

Une thématique en développement

La thématique du bien-être au travail acquiert de plus en plus d’importance dans les pays développés, notamment à cause de l’émergence de pathologies telles que le stress, l’anxiété, les troubles musculo-squelettiques, les violences au travail, etc. En Europe, de nombreux travaux y sont consacrés ou portent sur des thèmes proches. La plupart se concentrent sur les petites et moyennes entreprises, dans lesquelles la mise en œuvre de la prévention est souvent plus difficile et dépend largement de l’investissement du chef d’entreprise.

Deux secteurs d’activité sont particulièrement concernés : le secteur de la santé et celui de l’informatique. Le premier fait l’objet de nombreuses recherches depuis longtemps, en grande partie à cause de l’importance des phénomènes d’épuisement et de burn-out du personnel infirmier et des travailleurs sociaux en hôpital et en maisons de retraite. Le second a un taux de turn-over qui s’est accru, posant donc le problème de la fidélisation des employés. Ces derniers, souvent jeunes, sont sensibles à d’autres aspects que la rémunération et mettent plutôt en avant une appréciation globale de la qualité de leur relation à l’entreprise.

L’approche théorique de Vincent Grosjean doit beaucoup aux travaux de Antonio Damasio : « Damasio opère une distinction entre les émotions, qui sont des états objectivables de l’organisme (à la fois dans le corps et dans le cerveau) et ne sont pas conscientes, et les sentiments qui en sont la conséquence que l’organisme peut percevoir. (…) Le rôle des émotions est de représenter le monde extérieur par des modifications s’inscrivant dans le corps. Cette inscription corporelle se justifie par le caractère de préparation à l’action de ces émotions (fuir, combattre ou, à l’inverse, s’approcher, consommer). » Celles-ci sont donc une « modalité d’adaptation. »

Il existerait un second type d’émotions, les émotions « d’arrière plan », « inscrites dans la durée », « contribuant à définir notre état mental » et « confèrant à notre vie sa tonalité. » Cette notion fait songer aux théories du caractère, qui reviennent en force chez certains psychiatres américains de premier plan, voire à celles des humeurs, chères aux médecines anciennes occidentales.

Vincent Grosjean a développé ses outils conceptuels et de prévention dans une étude sur les centres d’appel téléphonique - dans lesquels le personnel est obligé de travailler avec les émotions de leurs interlocuteurs - en isolant les facteurs associés aux émotions positives et négatives.

Certains textes de Vincent Grosjean sont téléchargeables sur le site de l'INRS (Institut national de recherche et sécurité) (taper "Grosjean" dans le moteur de recherche)

Entretien paru dans le n°5061 du 28 mai 2007 du Panorama du médecin




     
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